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由于集團(tuán)內(nèi)部管理需要，2013年被定位為“集團(tuán)成本管控年”，“成本管控”成為集團(tuán)及各公司工作的重點(diǎn)。各公司也按照集團(tuán)成本管控要求，從生產(chǎn)、服務(wù)等各崗位、各人員嚴(yán)格落實(shí)成本管理，從細(xì)微處發(fā)現(xiàn)可控點(diǎn)，杜絕浪費(fèi)，節(jié)能降耗。在歷經(jīng)的這半載里，涌現(xiàn)出了大量的成本管控先進(jìn)部門和先進(jìn)個(gè)人，他們用一絲不茍的工作態(tài)度和嚴(yán)以律己的工作精神，成為集團(tuán)成本管控的榜樣。

在集團(tuán)7月總經(jīng)理（擴(kuò)大）會(huì)議上，經(jīng)過近40位領(lǐng)導(dǎo)的公開透明評(píng)議，通過投票的方式評(píng)選出了成本管控先進(jìn)部門6個(gè)、成本管控先進(jìn)個(gè)人10人。下面我們就來通過部分先進(jìn)模范的好的做法，回瞻集團(tuán)上半年來在成本管控上取得的成效吧。

三酒店聯(lián)合控成本

集團(tuán)屬下三家酒店———花園酒店、龍山酒店和飛天蠶酒店利用內(nèi)部資源，實(shí)行三家酒店統(tǒng)一模式管理進(jìn)行最大化的成本管控。

為有效降低酒店物料成本，由三家酒店組成的制度委員會(huì)共同出臺(tái)了《客房用品定版與采購(gòu)規(guī)定》，并成立了工作小組，責(zé)任到人，全面負(fù)責(zé)三家酒店所有客房用品的采購(gòu)。對(duì)布草、洗滌劑、一次性用品等物品的統(tǒng)一采購(gòu)，形成了量大、長(zhǎng)期合作等較好優(yōu)勢(shì)，對(duì)價(jià)格的商談、優(yōu)質(zhì)物料的選擇、向廠家直接進(jìn)貨提供了更廣的空間。

通過內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一采購(gòu)，不僅使三家酒店有效降低成本，還使酒店的服務(wù)得以統(tǒng)一，有利于形成翔順酒店業(yè)的品牌形象。

此外，三家酒店還通過許多細(xì)節(jié)進(jìn)行成本控制。例如，將客人通常用不完的60ml的沐浴液、洗發(fā)水更換成50ml的，降低成本，也做到了低碳環(huán)保。該做法僅花園酒店半年時(shí)間就節(jié)約了1.9萬(wàn)元；將報(bào)損的布草裁剪，可利用其做成遮蓋布、抹塵布、布袋等進(jìn)行再次使用；回收客房香皂、卷紙等用于員工廁所區(qū)域，回收洗發(fā)水和沐浴液的余量用到員工工作衛(wèi)生間等公共區(qū)域的衛(wèi)生清潔中去，做到物品不浪費(fèi)、循環(huán)利用的目的。

建筑材料控成本

材料是建筑行業(yè)成本的重要可控點(diǎn)之一。該公司緊抓各種建筑材料的使用周轉(zhuǎn)關(guān)，量化管理材料，并合理使用每一單建材，為公司節(jié)約了大量成本。

1、嚴(yán)把材料申請(qǐng)使用關(guān)：對(duì)于單位工程的材料申購(gòu)，始終堅(jiān)持先考慮使用原有的、積壓的材料，然后才考慮購(gòu)買新的，充分利用庫(kù)存材料。如從水東倉(cāng)庫(kù)調(diào)出積壓的材料到各單位工程使用共計(jì)節(jié)約30萬(wàn)元；從三區(qū)二期倉(cāng)庫(kù)調(diào)出積壓用剩的材料到其它項(xiàng)目使用共計(jì)節(jié)約7萬(wàn)元；從實(shí)小倉(cāng)庫(kù)調(diào)出由于設(shè)計(jì)變更致使積壓的材料到其它項(xiàng)目使用共節(jié)約20萬(wàn)元；從機(jī)械公司鋼筋中心調(diào)出公司多年積存的廢鐵到其它項(xiàng)目使用共節(jié)約13萬(wàn)元。

2、充分利用廢舊物料：將實(shí)驗(yàn)小學(xué)工程拆下來的安全網(wǎng)挑選出2221張可以繼續(xù)使用的，經(jīng)清洗后使用到三區(qū)三期工程；將筠州拆下來的舊腳線板約58車調(diào)到工業(yè)園倉(cāng)庫(kù)翻新再投入使用；鋼筋中心1-6月份共調(diào)用廢鐵27000斤，將這些廢鐵焊制成2200多個(gè)排柵橋鐵網(wǎng)，比新購(gòu)2200多個(gè)排柵橋鐵網(wǎng)節(jié)約了0.8萬(wàn)元。

3、從三區(qū)三期37#樓工地挖出大量中、粗砂，合理使用到其它項(xiàng)目約3000立方，節(jié)省約20萬(wàn)元材料費(fèi)。

4、完善、規(guī)范分公司物資管理制度：有針對(duì)性地制定《施工現(xiàn)場(chǎng)保衛(wèi)管理制度》、《內(nèi)部調(diào)拔材料單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》、《外借手續(xù)辦理流程》等制度流程，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)材料管理。

社區(qū)合并管理控成本

1、2013年，物業(yè)公司實(shí)行大部制改革，原二區(qū)、三區(qū)、新景居合并為一個(gè)服務(wù)處。合并后，通過技術(shù)改造，將二區(qū)、三區(qū)監(jiān)控中心進(jìn)行合并，由原來2個(gè)監(jiān)控中心合并為一個(gè)，人數(shù)由原來兩個(gè)監(jiān)控中心的6人降至3人，部門人力資源成本節(jié)約50%。

2、二區(qū)、三區(qū)的安保部門原來設(shè)有兩套管理班子，合并后，只需一套管理班子，既提高了工作效率，又優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)，節(jié)省了人力成本。

3、以大服務(wù)處為單位，對(duì)保潔、園林綠化及垃圾清運(yùn)進(jìn)行整合，簡(jiǎn)化了管理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了人員資源配置，實(shí)現(xiàn)管理效益的最大化。

通過社區(qū)的合并管理，順利降低了翔順二三區(qū)的物業(yè)管理成本。

生態(tài)公司———梁釗漢

梁釗漢是生態(tài)公司茶場(chǎng)經(jīng)理,在成本管控年中表現(xiàn)突出，積極為公司節(jié)約成本和增創(chuàng)收益。

由于生態(tài)公司的業(yè)務(wù)拓展需要，每年需要購(gòu)買大量的英九茶苗栽種，由于英九茶苗市場(chǎng)相對(duì)比較短缺，廣東市場(chǎng)供不應(yīng)求，價(jià)格上升較高。為了節(jié)約成本，梁釗漢開始設(shè)想把茶苗的供貨渠道轉(zhuǎn)向省外，他通過上網(wǎng)查閱大量資料，聯(lián)系外省的供貨商。背上背包獨(dú)自一人坐火車到云南的幾個(gè)茶苗培養(yǎng)基地進(jìn)行實(shí)地考察，看了當(dāng)?shù)夭杳绲纳L(zhǎng)情況不能達(dá)到預(yù)期的效果時(shí)，他又輾轉(zhuǎn)去到廣西邊遠(yuǎn)山區(qū)的一個(gè)基地，通過長(zhǎng)途跋涉，克服交通上的障礙后，他尋找到了幾家如意的茶苗基地。最后，通過比較后，在集團(tuán)投發(fā)部的協(xié)助下，找到了最優(yōu)供應(yīng)商，將原本每株2.5元茶苗節(jié)約到1.8元，總支出比預(yù)算節(jié)約了7萬(wàn)元，采購(gòu)回來種植的茶苗長(zhǎng)勢(shì)穩(wěn)定，成活率接近80%，比前兩年新種下的茶苗60%的成活率增加了20個(gè)百分點(diǎn)。

此外，由于此前一直沒有招到合適的機(jī)電工，“半路出家”的梁釗漢經(jīng)常帶領(lǐng)幾個(gè)同事對(duì)各種機(jī)械進(jìn)行維修，他自己也笑著說象窩茶場(chǎng)是一個(gè)能鍛煉人的地方。例如：公司原計(jì)劃對(duì)一字頂引水工程的給水管及電纜安裝工程進(jìn)行外聘承包（含抽水泵和控制電箱安裝），工程總造價(jià)：3萬(wàn)6千多元，含人工費(fèi)用5600元，考慮到材料質(zhì)量和施工質(zhì)量，又對(duì)原計(jì)劃走的線路圖測(cè)量后發(fā)現(xiàn)向另一邊線路走會(huì)節(jié)約32米給水管材料也符合工程供水壓力要求，經(jīng)他與后勤部主管梁建參商議后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為集合公司部分員工的能力能自行進(jìn)行該工程的建造，在其帶領(lǐng)下經(jīng)茶場(chǎng)員工的努力最終共為公司節(jié)約人力成本5600元，還減少了材料開支。

建筑一公司———?dú)W金弟

2013年5月建筑一分公司在接到新興縣紅木家具城基礎(chǔ)設(shè)施工程后，結(jié)合多年土方測(cè)量的工作經(jīng)驗(yàn)，分析外建市政工程在土方測(cè)量工作中數(shù)據(jù)的真實(shí)性及可靠性，避免因測(cè)量不準(zhǔn)確導(dǎo)致公司損失。分公司測(cè)量隊(duì)在歐金弟的帶領(lǐng)下利用先進(jìn)儀器RTK趕在班組進(jìn)場(chǎng)前提前把300畝地形全面進(jìn)行重測(cè)，地形高程點(diǎn)以30m為距離進(jìn)行測(cè)點(diǎn)，經(jīng)多天的測(cè)量工作，完成300畝原地形測(cè)量并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，認(rèn)真做好每一個(gè)測(cè)量點(diǎn)的測(cè)量數(shù)據(jù)并與甲方提供的土方數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，經(jīng)過多次數(shù)據(jù)復(fù)核對(duì)比，甲方設(shè)計(jì)所需開挖方量為128萬(wàn)m3，測(cè)量組經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)復(fù)測(cè)計(jì)算確認(rèn)需開挖土方量為113萬(wàn)m3，最后計(jì)算出的數(shù)據(jù)比甲方少15萬(wàn)m3，為公司節(jié)約土方施工外包成本約65萬(wàn)元。

餐廚具公司———李英焦

餐廚具公司一直以來接單的生產(chǎn)周期都為90天，為了提升生產(chǎn)效率，李英焦廠長(zhǎng)利用重新分配人員，科學(xué)分組，2013年上半年平均生產(chǎn)周期為55-60天，相比以往的90天生產(chǎn)效率大大提高，緩解了各種物料的積壓現(xiàn)象，有利于成本的控制。

此外，設(shè)備維修費(fèi)用控制是公司2013年攻克的主要科目之一。半年來，李英焦將原工程中心機(jī)電人員由原開發(fā)部管理劃分至生產(chǎn)部管理，并將機(jī)電人員分配至車間落實(shí)維修責(zé)任制，并要求比生產(chǎn)員工提前半小時(shí)上班進(jìn)行設(shè)備的保養(yǎng)工作，以結(jié)果定考評(píng)，該做法大大減低了維修費(fèi)用。為此，2013年上半年比上年節(jié)約五金件金額為12000元。

小結(jié)：上半年成本管控的好的做法遠(yuǎn)不止此，在取得成績(jī)的同時(shí)，我們?nèi)匀淮嬖谠S多需要改進(jìn)的地方。成本管控是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持去做的工作。2013年下半年，希望各公司繼續(xù)不遺余力地做好成本管控工作，把節(jié)能降耗做得更細(xì)、更全面、更到位，全面把成本管控、質(zhì)量與效益提升一個(gè)新的水平。