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編者語：對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，其被視為現代西方發達國家支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。2016年12月，集團的總經理辦公會議決定，在全集團范圍內開展“對標管理”活動，推動翔順特色現代化管理再上新臺階。

集團行政辦公系統人員與溫氏集團辦代表深入交流

A、  什么是對標管理？

    對標管理，也叫標桿管理、基準管理，是指企業將自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業內或行業外的標桿企業做比較、分析判斷，借鑒與學習他人的先進經驗、改善自身不足，從而使企業不斷改進，追趕或超越標桿企業，創造優秀業績的良性循環過程。

    對標管理的核心是模仿和創新，通過觀摩考察、標桿學習，重新思考和改善經營，取長補短，最終實現流程再造，對標管理不是簡單理解為競爭性學習，只有經過精心策劃，充分準備，正確實施，才能達到預期的目的。

B、  對標管理需把握的三個階段（即對標、達標、創標）

 一、自我分析、尋找標桿、對照分析

在實施對標管理過程中，我們首先要進行必要的調查研究，找準自己在同行業中所處的位置，知道自己的優勢和不足。通過自我分析，收集、匯總、整理反映經營與管理的實際指標，加以分析研究，理清自己的管理水平所在的高度，有目標地選擇好合適的標桿，并與標桿企業進行對比，查找原因，發現問題，找出差距，發現影響企業發展過程中的“瓶頸”和“短板”，對標管理的關鍵在于找到落后的原因。在查找差距和問題產生的原因時，不能僅僅從外部還要從內部去查找，用數字說話，用事實證明。從而確定符合集團實際的對標目標，選擇的標桿必須恰當，符合實際，從而制定切實可行的對標管理實施方案。

二、制定措施、積極實施

要仔細研究和分析應對問題的辦法，根據與標桿之間存在的差距和工作中的不足，制定切實可行的對標措施。將研究的復雜問題，盡量分解為多個比較簡單的問題，一個一個地分開解決。通過對對標指標的層層分解，將達標的差距分解到每一道工序或流程，將達標任務分解到每一位員工，制定出針對性強、操作性強的提升措施，使企業管理更清晰、簡捷、有效。并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，爭取達到標桿楷模的先進水平。

實現對標管理落地的關鍵是落實改進，這是對標管理中最有決定意義、最有價值的一環，只有完成對標之后的企業改進，才算真正達到了對標管理的目的。對標之后，要根據對標的關鍵發現、存在差距及問題癥結，及時制定切實可行的一整套改進方案，積極實施，從而實現對標管理的目標。

三、評價與提高、確立新標桿

由于對標管理的目標是不斷發展變化的, 因此，在每一輪學習完成時,都要重新檢查和審視對標管理的目標, 以不斷提升實施效果。評價是對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪對標管理循環。重新檢查和審視標桿研究的假設、對標管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎。

對標管理只有起點、沒有終點，是一個不斷和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力，衡量差距的過程。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使企業得到不斷改進，形成創造優秀業績的良性循環。另一方面，通過規范及連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。企業對標管理的各個步驟是相互貫通的, 并且是一個不斷循環的過程, 每一個循環的結束同時也是另一個循環的開始。每個循環結束時, 企業都要重新分析形勢, 確定新的標桿, 進入下一個循環。重新校標，再次對標，不斷創新、持續改進，正是實現超越競爭對手質的飛躍重要途徑。

總裁強調，對標管理不是一朝一夕的事情，要持之以恒。忌貪多求大，不能盲目的追求高大上的明星企業，要有目的、有目標的漸進學習，將對標工作常態化，要選擇能學到、能趕上的標桿企業。確定明確的學習目標，用數據說話，強化考核，要將對標管理全面滲透到各項工作之中，與績效掛鉤，做到獎懲分明，形成“人人有職責、事事有程序、干事有標準、過程有痕跡、績效有考核、改進有保障”的長效管理機制。真正做到“樹標桿、學標桿、趕標桿、超標桿”的良性對標管理模式。