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年近歲晚，舊的一年即將過去，回顧2012年集團的人力資源工作中，最大的亮點要數人力資源數據的統計分析和后備人才的培養了。

人力資源數據的統計分析是人力資源管理工作的重要組成部分。它能提供詳盡的人力資源量化信息，用于支持內部決策，對于人力戰略的實施、人才隊伍的建設和政策制訂等方面有著積極的意義；而后備人才培養問題是我集團面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。

2012年10月，集團啟動了大規模的后備人才培養機制。首先在整個集團內挑選出40多名骨干管理人員進行總經理級后備人才培養，各下屬公司也在此基礎上建立起屬于自已的人才培養梯隊。現已初步形成了人才培養和人才儲備的良好機制。

那么，如何把年輕員工培養成優秀的后備人才便是我們的當務之急。要使一個企業能夠百年長青，需要不斷的增加新鮮血液，并擁有培養優秀接班人的良好機制。我們可以根據公司自身條件廣泛開展各類技能培訓，對進步快、表現好、責任心重的年輕人適當授權，包括以老帶新、言傳身教等方式來加快后備力量的培養。在當今社會這個各類干部年輕化的大背景下，當年輕員工的能力提高了，或者你發現新入職的員工能力非常出色，你愿意給他機會培養他嗎。當你脫口而出：“沒問題，應該為公司培養更多的優秀員工！”時，你是否想過，如果今后該員工可能會威脅到你的位置，甚至成為你的領導，你還會一如既往地表示贊同嗎？要解決這個問題，一方面要調整現任管理人員的觀念，要從企業的整體利益出發，讓有能力的人承擔更多的工作與責任。

有些公司有這樣不成文的規定：一個主管沒有從自己的部門中培養出能接替自己工作的后備人才，他就不會有機會晉升。這種規定既能夠解決主管因為自己的私心不愿意培養提拔優秀員工的問題，又能幫助企業從實際操作上解決后備人才培養和儲備的問題，可謂一舉兩得。這種規定會給各級主管帶來工作負擔，使他們把培養后備人才當做自己的一項日常工作。同時，也給各級主管帶來一定的保障，讓他們自己也能從提拔優秀人才的過程中獲益，而不僅僅是為企業做嫁衣。