摘要:為進一步推動翔順特色現代化管理建設,2017年1月,集團成立了“翔順現代化建設項目組”,下設信息化小組、裝配式建筑小組、流程建設小組。其中流程建設作為翔順特色現代化管理項目的基礎,經過一段時間的深入推進,其建設情況如何呢?下面,我們來一探究竟。
一、走進流程建設項目
一直以來,集團通過制度化建設保障和支持各單位經營業務和職能管理的順利開展,逐步建立起了相對完善的規章制度體系。然而,隨著集團業務發展和產業規模的不斷做大,僅有的規章制度開始顯現它在管理上的局限性,面臨著管理者信息不通、精力有限、力所不及、執行者標準不明、責權不清、指導不足等諸多難題。企業需要向更為規范、更為靈活、更為自動化的方向成長。流程建設可以清晰上下游關系和關鍵節點,形成共享的知識平臺,各崗位清楚每一項工作中自己的節點和在節點位置上所對應的標準,縱向扁平化,橫向聯系密切,能更多的釋放管理者重復管理的精力,從戰略和組織上引導企業的快速發展,同時執行者各司其職,責權明晰,將大大提高工作效率和管理效能,從而提升集團的市場競爭力。
二、流程梳理與顯化
顯化是集團流程建設從無到有的過程,2017年經過對職能、業務的梳理,建立起工作程序,信息銜接的暢通,逐步讓流程以規范的形式呈現出來。
項目確立三級工作小組方案,其中包括流程建設項目領導小組、流程建設項目工作小組以及公司流程建設項目小組。項目采用了“教練”模式,即與咨詢機構合作,選派資深專家以導師帶學生的方式來邊做邊教邊推動。在導師的引導下,開展了項目的前期調研并形成了《翔順集團內部管理診斷報告》,確定各單位的流程清單及編寫計劃。
同時,為了進一步完善公司機能,集團對組織架構和業務單位進行了優化管理,如成立翔順科技公司、總部分職能調整與增設運營管理部、房地產公司業務重組等等,不斷推動集團內部管理向規范化、市場化推進。2017年流程建設項目以集團總部的職能管理線和房地產產業鏈的業務線為核心(集團其他業務線將根據房地產產業鏈的流程建設評估效果進行衡量確定流程建設的啟動),共計完成165份流程文件的正式簽發(其中包含跨公司流程23份,標準化文件40份)。
2017年集團通過流程規范性標準文件的梳理與顯化,并根據規范程序進行分類、分級、分層設計,直至流程活動執行層面,逐步建立起了集團流程體系的框架和監督內控體系。項目通過機制上的銜接與具體化,打穿各單位的公司墻和業務墻,向規范化、標準化、信息化走出了堅實的一步。
三、流程實施與優化
執行是一切管理機制的核心,2018年流程建設項目主要以集團“執行力強化”主題年為契機,重點通過文件落地實施、監督檢查以及階段評審/調整來布局流程項目的實施。
第一季度,流程建設項目進入宣貫學習階段。各單位組織流程相關崗位對文件進行深化學習。為了加強宣貫效果,3月底各單位采用考試等測評形式檢測各崗位對流程內容的掌握情況,全集團共計完成820人次測評考核,一次通過率95.21%,最后通過補考確保全員達標。通過學習,使得各崗位對流程更深熟悉和理解,更好地指導實際工作的應用操作,為流程項目的順得實施打下了良好的基礎。
目前流程建設項目組正在組織流程權限的梳理工作。權限梳理是為了利于各級人員快速、清晰地查找文件中的工作流及審批權限,并為日后信息化工作做好基本關鍵要素的準備。原則上公司內部權限由各公司自行組織完成權限梳理及評審工作,跨公司部分權限由集團體制建設辦公室組織開展權限評審工作。目前梳理出有736項審批流,其中屬于跨單位有158項,已在5月下旬完成了跨單位的流程評審,公司的內部評審也有序開展。所有權限審批流于第二季度全部完成簽批落地。
流程建設是現代化管理的核心,同時也是現代化管理、信息化建設的基礎,為了更好的進行信息化導入建設,集團特成立信息化專職小組,落實信息化建設工作的同時完成與流程項目的對接,共同保障與促進現代化項目的整體推進。
下一階段,流程建設項目將立足于流程基礎,不斷思考與匹配企業實際,開展流程實施與優化。
2月至7月為流程文件的試行階段。為了檢驗流程文件的可操作性以及對實際工作的指導意義,試行過程中,各單位將工作事項進一步分解并落實到具體崗位上,保證各崗位清晰工作內容、時間要求、輸出結果等,并按流程執行到位,為流程優化發現問題,解決問題提供可靠依據。
7月至9月項目組將以中心、公司為單位,根據職能線與業務板塊組建流程評審小組,由各評審小組對評審范圍內的流程文件進行評審,形成評審意見輸出,作為流程優化工作的依據。
流程優化工作主要根據流程文件評審階段確定的修改意見及相關決議對流程文件進行優化,確保流程符合實際操作并高效、保質運行。該項工作將于10至12月有序開展,并持續進行。
四、正確道路上砥礪前行