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導(dǎo)讀：軍隊(duì)講執(zhí)行力，企業(yè)也講執(zhí)行力，執(zhí)行力實(shí)際上可以歸結(jié)為一項(xiàng)個(gè)人素質(zhì)，保家衛(wèi)國離不開軍隊(duì)強(qiáng)勁的執(zhí)行力，企業(yè)發(fā)展也有望員工強(qiáng)化的執(zhí)行力。

軍隊(duì)中總是保持著標(biāo)準(zhǔn)的軍容、軍姿和固定的作息習(xí)慣，閱兵儀式中充滿氣勢的方隊(duì)總是給人振奮人心的視覺沖擊和心靈震撼，軍隊(duì)最大的特點(diǎn)就是執(zhí)行力強(qiáng)。有強(qiáng)大的執(zhí)行力，才能統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動(dòng)，令行禁止，攻無不克，戰(zhàn)無不勝，發(fā)揮出軍隊(duì)最強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。然而，仔細(xì)深研發(fā)現(xiàn)，軍隊(duì)之所以能保持強(qiáng)執(zhí)行力，本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于保障執(zhí)行的制度體系，即軍隊(duì)嚴(yán)厲條例、法規(guī)。

企業(yè)是否也可以學(xué)習(xí)軍隊(duì)通過制度設(shè)計(jì)去提升員工執(zhí)行力呢？答案是肯定的！管理就是管人，管人就是帶作風(fēng)，帶作風(fēng)就是抓行為，抓行為就是盯執(zhí)行！通過對員工的行為制度設(shè)計(jì)就可以形成高效統(tǒng)一的工作模式，搭建企業(yè)以目標(biāo)為核心的執(zhí)行力體系。因此向軍隊(duì)學(xué)習(xí)十分有必要！

一、別企望和依賴“把信送給加西亞”的人

網(wǎng)絡(luò)信息查詢的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時(shí)代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競爭力，個(gè)人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。

正因?yàn)槿绱?，人們不太愿意去“鉆研”一些更本質(zhì)的知識(shí)，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)“雞湯”。

在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得越發(fā)簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。

首先，這個(gè)人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個(gè)士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個(gè)任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。

其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個(gè)人毫無頭緒的上路。

而對于企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引?！　　?/p>

誠然，“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為企業(yè)，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)?！　　?/p>

二、執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì)

其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識(shí)水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業(yè)沒有太大的區(qū)別?！　　?/p>

這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來，在小企業(yè)依然不見得有執(zhí)行力。　　　

這就使我們對執(zhí)行力有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于企業(yè)的規(guī)范——制度設(shè)計(jì)。

案例：豐田“五問法”管理與持續(xù)改善　　　

有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，停轉(zhuǎn)的原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說，更換保險(xiǎn)絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：　　　

一問：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。”

二問：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤滑不夠。”

三問：“為什么潤滑不夠？”答：“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼！?/p>

四問：“為什么吸不上油來？”答：“因?yàn)槟p、松動(dòng)了。”

五問：“為什么油泵軸磨損了？”再答：“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！薄　　?/p>

經(jīng)過連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。　　　

如果我們沒有這種追根求源的精神來發(fā)掘問題，就會(huì)像以往一樣，只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。于是豐田公司將“五問法”設(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)的制度來持續(xù)改善。　　　 

可見，管理并不一定是非常深?yuàn)W的學(xué)問，比如“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧靜致遠(yuǎn)”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個(gè)“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經(jīng)常說的“換位思考”嗎？管理有時(shí)候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。　　　

三、執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”

在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力?！　　?/p>

因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。　　　　　　

總結(jié)：執(zhí)行力是制度、流程設(shè)計(jì)出來的

執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。　　　

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的。　　　

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)要把道理講明白?！　　?/p>

執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查要有清單。　　　

戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設(shè)計(jì)出這些制度，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。